Eventos 02: Dialogus Consultoria

Dialogus Consultoria • 29 nov 2012

Assim como as empresas, as pessoas também desejam, em sua maioria, demonstrar ações ou preocupações com o desenvolvimento social responsável da sociedade. Simplesmente porque é ético, bonito e politicamente correto. Uma das formas mais fáceis encontrada por muitos indivíduos de aderir ao movimento sustentável é a escolha pelo consumo de produtos e utilização das marcas que estejam vinculadas diretamente às práticas socioambientais. E uma pesquisa realizada por uma das maiores redes de agências de relações públicas do mundo, a Edelman Group, em 2010, afirmou-se que além dos 4 P’s básicos do marketing (preço, praça, promoção e produto), explora-se agora um quinto P: Propósito.

A pesquisa – realizada com 7.259 pessoas em 13 países – indica que 8 em cada 10 consumidores esperam que as empresas doem uma porção de seus lucros para apoiar uma boa causa. 62% dos entrevistados estão dispostos a trocar uma marca que não apoia uma boa causa por outra que apoia. Para dar o exemplo correto, 37% das pessoas revelaram que estariam dispostas a deixar de comprar em empresas que não têm projetos sociais e também 37% faria questão de criticar essas empresas publicamente.

Seriam esses os verdadeiros “consumidores verdes” – como são conhecidos os consumidores que têm suas decisões de compra diretamente influenciadas por questões socioambientais – ou seriam esses apenas mais uma fatia da sociedade que tende a hipocrisia como uma das principais ferramentas de discurso?

Derivada do latim hypocrisis – que significa atuação, representação ou fingimento de virtudes, crenças, atitudes e sentimentos – a hipocrisia poderá desempenhar um papel importante na difusão das práticas de sustentabilidade para as gerações futuras. A prática não deverá ser encarada como algo correto, mas suas consequências podem render bons frutos para as gerações mais novas. Quando um adulto fala em alto e bom som, em uma reunião de amigos ou familiares, que achou importante uma ação social empreendida por uma empresa e que passará a comprar preferencialmente lá por conta disso, ele está passando uma imagem bastante positiva da situação para as crianças que por acaso estiverem escutando o discurso – por mais que os discursos jamais sejam colocados em prática.

As diversas propagandas na TV, onde a empresa X afirma que as pessoas são mais importantes que o lucro, a empresa Y incentiva o uso correto dos recursos naturais, além da reciclagem, e a empresa Z promove ações gentis e a igualdade no tratamento entre as pessoas de todas as etnias e religiões transmitem vários ensinamentos que poderão ser copiados e praticados pelas crianças de hoje em um futuro breve. Para que esse modelo fosse de fato sustentável, bastaria que os próprios adultos começassem a escutar mais os próprios discursos e passassem a praticar mais aquilo que falam. Mas isso significaria ter que abandonar a própria hipocrisia, um dos hábitos mais antigos da humanidade.

Rodrigo Tavares – Consultor da Dialogus e Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Ceará.

A perspectiva estratégica constitui um dos três casos específicos de Responsabilidade Social Corporativa (RSC). O primeiro caso – altruísta – caracteriza-se pela decisão da firma em investir em projetos de RSC que produzam bens sociais não facilmente avaliados pelo mercado. O segundo caso – egoísta coagido – caracteriza-se pela busca do maior benefício e/ou do menor custo em relação às despesas sociais. O terceiro e último caso – estratégico – caracteriza-se pelo investimento social resultando em um benefício adicional (boa reputação, produtos diferenciados, pessoal mais qualificado) e, assim, em maior rentabilidade.

Figura-se como mais favorável para a empresa agir estrategicamente do que ser coagida a realizar investimentos em RSC, sendo o output social ainda mais significativo se alcançado pela abordagem estratégica do que pela altruísta.

A RSC pode ser muito mais do que um custo, uma restrição ou uma ação de caridade, podendo configurar como fonte de oportunidade, inovação e vantagem competitiva, contanto que as empresas passem a analisar seus projetos de RSC da mesma forma que conduzem suas escolhas em relação a sua atividade principal (core business).

Geralmente quatro argumentos são utilizados pelos defensores da RSC para desenvolver um caso de negócio (business case): obrigação moral, sustentabilidade, licença para operar, e reputação. Contudo, todos apresentam a mesma limitação de focar na tensão entre empresa e sociedade em vez de em sua interdependência, cujo resultado é muitas vezes uma mistura de RSC descoordenada e atividades filantrópicas desconectadas da estratégia da empresa, incapazes de provocar um significativo impacto social ou de reforçar a competitividade da empresa a longo prazo.

Michael Porter e Mark Kramer, em um artigo na Harvard Business Review em janeiro do ano passado, apresentaram um novo termo para se referir às políticas e práticas de operação que incrementam a competitividade da empresa, enquanto promovem, ao mesmo tempo, o avanço das condições sociais e econômicas das comunidades em que esta opera. Criação de Valor Compartilhado (Creating Shared Value) foca-se, assim, na identificação e expansão das conexões entre o progresso econômico e o social, seja através da reconcepção de produtos e mercados, da redefinição da produtividade na cadeia de valor, ou do apoio ao desenvolvimento de grupos locais.

Para a inclusão das estratégias sociais ao conjunto das práticas de gestão adotadas durante o período de planejamento estratégico, os experts Husted e Allen recomendam sete passos:

Passo 1: Analisar as oportunidades de cunho social, o ambiente competitivo, e os stakeholders não mercadológicos, levando-se em consideração a potencial criação de vantagem competitiva.

Passo 2: Analisar os recursos e capacidades da empresa para verificar sua probabilidade de obter vantagens dessas oportunidades.

Passo 3: Avaliar a identidade da empresa em termos de oportunidades e necessidades sociais, considerando o contexto social antes de iniciar qualquer projeto.

Passo 4: Se a empresa não possui os recursos e capacidades requisitados, deve determinar os meios e custos para adquiri-los.

Passo 5: Estabelecer um plano que integre questões-chave, stakeholders, identidade, recursos, ambiente competitivo e resultados esperados.

Passo 6: Implementar o plano.

Passo 7: Mensurar e avaliar a performance.

Sugere-se, então, um modelo caracterizado por uma visão integrada das estratégias de negócio e sociais, o qual se opõe a uma visão tradicional de mera inclusão de um programa de ação social. Essas duas visões refletem o relacionamento entre ações sociais, estratégias de negócio e performance corporativa, permitindo a concepção de um modelo para formulação da Estratégia Social Corporativa com base em quatro elementos: 1) ambiente mercadológico, 2) ambiente não mercadológico, 3) recursos da firma, e 4) valores e identidade corporativa.

A partir dessa proposta de integração, que envolve conjuntamente as dimensões de inside-out e outside-in, promovendo, assim, uma relação simbiótica de mútuo sucesso entre empresa e sociedade, redefine-se o propósito empresarial, assim como o próprio capitalismo e sua relação com a sociedade. Apresenta-se, então, uma grande oportunidade para a relegitimação dos negócios, conforme uma perspectiva estratégica de criação de valor.

Larissa Cunha – Consultora da Dialogus e Mestre em Administração.

A gestão empresarial de referência deve atuar de forma efetiva, ou seja, preocupando-se em utilizar os recursos disponíveis na organização em busca de resultados de forma sistemática, contínua e consistente, não cabendo mais o imediatismo e amadorismo em suas práticas de gestão na organização.

Em consequência desta evolução da gestão empresarial, o comprometimento com os diversos públicos de relacionamento, seja na busca com a satisfação dos clientes, na valorização dos colaboradores e familiares, na atuação junto ao governo e sociedade, na relação com os acionistas, etc., transformou-se em cuidado com a transparência, com a forma de atuação das empresas com estes públicos, dos desafios e resultados por elas obtidos na gestão.

Desta forma a transparência configura-se atualmente como uma importante ferramenta de gestão nesta área de crescimento econômico, social e ambiental que o país vive, possibilitando assim, divulgar aos diversos públicos, os riscos e impactos que as empresas afetam e são afetadas também, tornando-se também um diferencial de gestão neste mercado competitivo.

Com isso surge a consciência dos gestores e dos diversos públicos envolvidos em conhecer, relatar, comunicar e evidenciar as práticas adotadas pelas empresas em “satisfazer as necessidades do presente, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”.

A comunicação destas ações é feita pelo Relatório de Sustentabilidade, que tem como objetivo, descrever os impactos econômicos, sociais e ambientais de uma organização, como um relatório de responsabilidade social, balanço social, etc.

O Relatório de Sustentabilidade deve seguir princípios e diretrizes que assegurem a exatidão e a confiabilidade das informações fornecidas, o relatório tem o propósito também de prestar conta para os diversos públicos que a empresa se relaciona quanto ao seu desempenho organizacional.

Em consulta pelo GRI – Global Reporting Initiative, que é uma organização sem fins lucrativos sediada em Amsterdã, que tem como missão, tornar os relatórios de sustentabilidade uma prática comum oferecendo orientação e apoio às organizações, constata-se que muitas empresas no Brasil já estão publicando seus relatórios, como forma de prestação de contas e respeito à sociedade. O Relatório de Sustentabilidade ainda não é obrigatório para as empresas no Brasil, porém, em alguns países já é obrigatório como a França, Portugal e Bélgica, dentre outros da Europa. O Relatório de Sustentabilidade pode ser utilizado por todos os tipos de organizações, multinacionais, PMEs, governamentais, não governamentais em todos os continentes.

Relaciono abaixo os principais benefícios de se publicar o Relatório de Sustentabilidade:

1. Agregação de valor a imagem e a marca da organização;

2. Melhoria do sistema de gestão e estabelecimento de metas;

3. Ajuda a tornar a organização um empregador atraente;

4. Integra departamentos e promove a inovação;

5. Obtém a vantagem competitiva;

6. Contribui com a organização e a sociedade a gerir riscos socioambientais;

7. Melhoria no diálogo entre organização e sociedade;

8. Alinha os líderes quanto aos objetivos estratégicos.

Exerça seu papel como integrante da sociedade e conheça algumas das principais práticas de gestão já publicadas em Relatório de Sustentabilidade, tais como, Natura, Alcoa, Amanco, Boticário, Avon, Vale.

 Maiso Dias – Sócio-diretor da Dialogus, professor da Faculdade 07 de Setembro e Mestre em administração.


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